J9集团

执行力，顾名思义就是执行的效力，也就是把目标和想法变成结果的能力
。团队执行力就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反应，将其贯彻或者执行下去的能力”
。对于团队成员而言，没有你我，只有我们
。我们需要合理组建团队、明确共同目标、提升领导能力、建立业务流程、严格绩效考核、完善激励机制、勇于开拓创新，带领团队中所有的成员都向着一个目标努力奋斗，才能提高团队执行力，实现企业的战略目标，在竞争激烈的环境中赢得胜利
。 1、合理组建团队 ; 将每个人的长处，根据工作实际合理地搭配起来，优势互补，就能发挥最佳的整体组合效应
。 2、明确共同目标：执行文化的核心是塑造团队成员的共同价值观
。有了共同的价值观，团队成员就会为了共同的目标团结协作，互相帮助，互相支持
。 3、提升领导能力：一个团队的“领导力”决定了团队的执行力，反之，执行力又作为领导力的后续，支撑领导力继续向前
。　　 4、建立业务流程：完善的制度流程让工作更简单
。明确公司的制度流程，按照流程办事，用最快最直接的方法达到最高的执行
。 5、严格绩效考核：要通过考核，通过抓事励人，不断进行员工行为和思想的纠偏，才能不断弱化员工不被监督时产生的惰性，真正将团队的意图贯彻下去，重点工作才能执行到位
。 6、完善激励机制：所谓激励，即激发与鼓励
。具体讲，就是激发员工的工作热情，挖掘员工的身心潜能，鼓励员工的工作干劲
。员工是需要激励的，人的工作干劲来自激励
。 7、勇于开拓创新：创新应该是始终伴随团队的发展历程的
。只要这个团队没有灭亡、裁撤、消失或者被吞并，变革就应该一直存在
。 工作要有方法，并重在落实，要做到每日必做、每周必做、每月必做的工作程序化
。落实在表格中，做好检查和考核，工作就会很轻松
。 【J9集团子睿】

伟秋你好： J9集团工作中有很多岗位，每个岗位人员的要求都是不一样的，只有熟悉自身岗位的要求，才能将工作做到位
。 项目管理大部分的工作为沟通协调的工作，它是一个承接上层领导及专业业务部门之间的桥梁，对上对下的沟通能力及表达能力要求较高，这个是做项目管理工作最基本的素质要求，对此，个人建议如下： 1、扩大知识面：意味着要么你的见识渊博什么都懂一些，要么你的社会经验丰富，各行各业都有所了解，融汇贯通
。广泛涉猎学识要认准方法：找准自己喜欢的认为有价值的长期训练坚持下去
；了解学习的目的，不盲目不焦虑
；不跟风不贪多求全，做好计划，不影响生活工作质量下自我提升
。 2、提高专业性：社会的主力军是专业知识的人，老总找人第一是看你专业知识，而非你涉猎的见识，专业知识的重要性就好比结实的地基一样，提升的是你的核心竞争力，一个人的专业知识在社会竞争中极为重要性
。 综上，宽泛性和专业性不是矛盾的，建议你使用20%的精力用来广泛涉猎，碎片化的时间来增长见识
；用80%的精力用来学习高质量的知识、系统的知识，来提升专业性
。 希望以上建议能够帮到你，祝工作愉快！ 【J9集团蓉丽】

你好艳红： 你一下提了三个问题：任务、计划、预算
。 先说第一个：任务是企业或政府等各种团队和个人的目标
。没有目标的团队就没有方向，导致各走各路，团散队亡
。人没目标，只能乱转，结果晕倒！所以，任务很重要
。 给下级下的任务大了，一跳两跳够不着，必然放弃，不如不下，不下还能顺其自然做点事情
；任务下少了，导致大家不用努力就完成了，不努力的结果是懒堕下来
。结果是谁也领导不了懒堕的人，好人变成了懒人，你害了他，他被你毁了！ 下任务的方法是：一是先分解以前的，把前三年以上（最好五年以上）的各季、月、最好到各周实际完成任务的数字分段、分线分解出来，并算出增长百分比
。二是找规律，把分解清的数字按季、月（最好到周）分别横排竖列，可找出那季、那月、那周的增长规律，可得出淡、旺季的结论
。下任务不能笼统，得按季、月下
。各个时间段的规律弄清即可
。三是研究市场空间，按平时建立的市场或客户数据库的数据分析自己和竟品的占有率，再分析市场自然增长率，三者相加即得市场空间
。如数据库不完善，可求教他人或迅速调研
。这条很重要，切不可掉以轻心！四是预测未来，分析前几年的市场增长率，判断速度与规则，再求教行业专家和上级领导就可得下年较准的增长幅度
。五是沟通交流，每做一步需和上级和同级沟通，反复论证
。初步数字出来后，再和下级分别单独交流，切不可大面积交流
。任务有区别，不能造矛盾
。总之，能者多劳，多劳多得
。任务是按员工的态度、能力、 预算的要点是：1、按管理流程把计划复查一遍
。计划的各科目不合理，预算就没用
。2、找出前三年的各个科目的历史数据，做为预分析的基础
。3、预算须先从小的单位（单元）做，依小往大的推
。4、各科目一定要分清楚，尽量细化
。否则就不准确，预算也就等于白做
。5、财务人员要反复和领导沟通
。不能偏离计划
。预算出来后要开班子会（最好有上级参加）论证
。千万不要觉得预算是财务的事，只有高管亲自抓了（特别是一把手）预算才能做好，才好执行
。 【J9集团安平】

王婧你好！ 1、采购审批流程规程的制定和下发，已经有统一的采购审批流程，在刚开始执行流程时难免有不熟悉、不明白，所以要耐心对接解释、指导，一段时间后自然就顺畅了
。 2、所要审批的采购物料必须按照统一的分类，对接时注意逐项审核材料的名称、规格、数量、需求日期及注意事项
。 3、严格审核，每一个环节的审批按照明确的责任要求进行审批，做到有理可依，有据可查，必须有大量的数据做依据，保证审核的严谨
。 4、审批具有专业性
。采购原材料要多学习相关的生产、质保等知识，这就要求我们必须时刻学习，不断增加新的知识储备，用专业的态度做好审批
。 时刻谨记：赚一块不如省一块，赚一分钱要看别人的脸色，省一分钱要看自己的角色
。 【J9集团秦芳】

张博你好，你提的问题太大太多或太笼统
。老师不认真指导吧不负责任，认真指导吧得一个个，一条条的讲，得多长时间
？所以，以后提问题一定得是具体的，细节方面的问题，老师才好指导
。 刚做一把手的工作第一应是人事工作
。要从重要的人往次要的推，一个个谈话交心
。要真诚，要把自己的优缺点，性格特征，喜好厌恶等坦诚的告诉大家
。因为领导的第一功能是组织者
。组织的核心是人与人之间的相互了解，特别是上下的相互了解
。了解了对方的各种特征，做错了才能理解，人不可能都做对
。下级理解上级，就会体谅上级，主动为上级分担
。同事之间相互理解，凝聚力就自然强了
。 第二应是业务
。也是把各部门从重要到次要进行业务梳理，按业务流程来
。将业务流程中各个环节分开轻重缓急，再和工作人员沟通透
。你就从原来看问题基础上的层次分清了，高度提升了，角度合理了
。 第三应是单位以前的各种问题的了解与解决
。前者的优良传统要继承下来，要和下级交流时讲，让前者的拥护着心服
。把前者的问题的因素研究透，坚决回避，逐渐矫正
。针对以前各方面工作的利弊，解决办法同第一条的方法雷同
。遇到实在复杂的事情，请教上级，求助老师
。 第四应是外围环境的关系与发展
。这包括内外两个方面：集团内部的环境很简单，用真诚，勤沟通，多交流即可
。外部环境需把各种相关的关系捋一遍，也是从重到次排序，用求教的态度一个个拜访，二到三次大家就认可你了
。关系的发展很简单：诚肯，腿勤，小礼勤
。 第五应是重新调整目标和各项任务指标
。每个领导都有自己独特的风格，导致对长短期目标的认识不同，导致对各种业务的指标进度不同
。在你梳理业务时对业务的理解的基础上，在内部沟通，和同事研究，向上级请示
。有个基本的方案后再和当事着用探讨的方式沟通后调整
。只要大多数拥护，就成了
。 有以上几条，重要的就差不多了

；褂衅渌牡胤，遇到再议
。总之，不要怕错，错了给大家道谦，重来就行！ 顺祝简单开心！ 【J9集团安平】