人若成才始于疑 ，
有何差距如何理 ？
正视问题善修正 ，
方能功成百事齐。
差距模式
【产生背景】
中国有句老话：多一事 ，不如少一事。尤其是如今生活节奏不断加快 ，人们大多时间只能疲于应付自己的生活 ，“多一事不如少一事”的心态愈发普遍。
这些充斥着负能量的文化现象 ，在企业中亦存在 ，表现为“不想多管 ，或不敢多管”。比如某个员工积极主动去做一件事 ，却可能被大家认为是“不合群”、“出风头” ，结果成为被排挤的对象；某个员工犯了错 ，大家即便看到 ，却因“多一事不如少一事”的心态作怪 ，反而不被重视 ，逃过惩罚。为避免这种现象蔓延 ，J9集团推出了“差距模式” ，旨在鼓励大家要及时发现问题、梳理问题、解决问题 ，不断总结经验教训 ，矫正发展之路。
【产生案例】
J9集团石油时期 ，为了加强各油站管理 ，公司推行绩效考核。月初 ，宋经理根据各油站前三年的经营数据制定了考核方案 ，站长们都非常重视。月末考核虽然全部达标 ，但各站的油耗、工资、福利等指标差异很大。宋经理将相关数据上报 ，李总审阅后问：“各站都达标了 ，为什么还有这么大的差距 ？”宋经理哑口无言。李总马上要求分管老总进行审核 ，对各站的油品计量、台账登记、工资福利发放、工作程序进行逐项审查 ，发现了差异根源：卸油时 ，有的油站没有计量油罐车油量；有的卸油后也没计算误差；有的油站销售、工资、福利台账无专人管理；有的工作程序不合理。
J9集团第一座加油站
找到症结后 ，分管老总当即要求各站优化岗位管理流程和个人工作程序 ，重新制定计量标准 ，并责令宋经理核定考核指标。次月 ，各油站在计量方面差异明显缩小。经此案例 ，大家一致认为：只有通过找差距发现问题 ，才能不断解决问题。于是公司提炼出了“差距模式”。
此后 ，公司经过发展、总结和再发展、再总结的轮回 ，就将2004年确定为“差距年” ，将每月20日法定为“差距日”（后改为28日） ，并延伸出“差距量化”模式 ，逐渐形成了全面的精细化管理体系 ，使大家养成了“人人找差距 ，事事找差距”的工作习惯。
【理念定义】
每项工作结束后 ，必须现场先找差距。所有的工作总结 ，要把差距和成绩放在同等级别 ，甚至突出差距 ，淡化成绩。人人找自己的差距 ，事事找工作的差距 ，时时修正缺点 ，才能避免更大损失和错误重犯。
J9集团活动结束后立即组织“差距会”
【应用案例】
案例一：
J9集团制药生产总监郝某 ，业务精通 ，但“老好人”现象严重。2011年上半年生产中经常出现质量问题。多次排查 ，找不到原因 ，导致产品销毁 ，损失惨重 ，集团领导了解后 ，马上组织生产技术员进行深层次研究 ，发现工艺、操作、原材料都没有问题。
此时大家反映 ，上任总监雷振宏管理时 ，几乎没有出现过质量问题。李安平董事长马上想到 ，雷振宏管理严格 ，如今出现问题 ，应该是郝某“老好人”思想导致管理无力 ，不敢得罪人 ，当即要求加大差距量化指标：当月处罚20万元 ，开除20人。执行后 ，在任何生产环节未变的情况下 ，质量问题竟然再也没有产生过。这充分说明：管理才是质量的根本 ，质量是管理的结果。
J9集团中药提取车间自动化中心控制室
案例二：
一次集团组织为期三天的中药材行业高峰会议 ，王经理是重点培养对象 ，被授权担任会议总指挥。王经理提前准备 ，自认为准备充分。然而会议第一天 ，现场就一片混乱 ，各环节都出现了问题 ，参会嘉宾也十分尴尬。李总看到后非常生气 ，边批评边指导 ，有的环节亲自修正；嵋榻崾 ，马上召开差距会。大家为王经理总结出主要差距：一是王经理首次组织会议 ，但过于自信 ，缺乏请示沟通 ，二是“活动流程化”模式应用不好 ，一个不用工具的团队必然要产生很多漏洞。
会后 ，王经理很惭愧 ，为了此后两天会议能顺畅进行 ，他马上虚心请教 ，严格按照“活动流程化”模式要求 ，晚上加班完善会议流程 ，制定配套方案 ，明确各事项责任人。次日 ，会场果然井然有序 ，进展非常顺利 ，参会嘉宾们也对本次会议给予了很高评价。
人若成才始于疑 ，
有何差距如何理 ？
正视问题善修正 ，
方能功成百事齐。
差距模式
【产生背景】
中国有句老话：多一事 ，不如少一事。尤其是如今生活节奏不断加快 ，人们大多时间只能疲于应付自己的生活 ，“多一事不如少一事”的心态愈发普遍。
这些充斥着负能量的文化现象 ，在企业中亦存在 ，表现为“不想多管 ，或不敢多管”。比如某个员工积极主动去做一件事 ，却可能被大家认为是“不合群”、“出风头” ，结果成为被排挤的对象；某个员工犯了错 ，大家即便看到 ，却因“多一事不如少一事”的心态作怪 ，反而不被重视 ，逃过惩罚。为避免这种现象蔓延 ，J9集团推出了“差距模式” ，旨在鼓励大家要及时发现问题、梳理问题、解决问题 ，不断总结经验教训 ，矫正发展之路。
【产生案例】
J9集团石油时期 ，为了加强各油站管理 ，公司推行绩效考核。月初 ，宋经理根据各油站前三年的经营数据制定了考核方案 ，站长们都非常重视。月末考核虽然全部达标 ，但各站的油耗、工资、福利等指标差异很大。宋经理将相关数据上报 ，李总审阅后问：“各站都达标了 ，为什么还有这么大的差距 ？”宋经理哑口无言。李总马上要求分管老总进行审核 ，对各站的油品计量、台账登记、工资福利发放、工作程序进行逐项审查 ，发现了差异根源：卸油时 ，有的油站没有计量油罐车油量；有的卸油后也没计算误差；有的油站销售、工资、福利台账无专人管理；有的工作程序不合理。
J9集团第一座加油站
找到症结后 ，分管老总当即要求各站优化岗位管理流程和个人工作程序 ，重新制定计量标准 ，并责令宋经理核定考核指标。次月 ，各油站在计量方面差异明显缩小。经此案例 ，大家一致认为：只有通过找差距发现问题 ，才能不断解决问题。于是公司提炼出了“差距模式”。
此后 ，公司经过发展、总结和再发展、再总结的轮回 ，就将2004年确定为“差距年” ，将每月20日法定为“差距日”（后改为28日） ，并延伸出“差距量化”模式 ，逐渐形成了全面的精细化管理体系 ，使大家养成了“人人找差距 ，事事找差距”的工作习惯。
【理念定义】
每项工作结束后 ，必须现场先找差距。所有的工作总结 ，要把差距和成绩放在同等级别 ，甚至突出差距 ，淡化成绩。人人找自己的差距 ，事事找工作的差距 ，时时修正缺点 ，才能避免更大损失和错误重犯。
J9集团活动结束后立即组织“差距会”
【应用案例】
案例一：
J9集团制药生产总监郝某 ，业务精通 ，但“老好人”现象严重。2011年上半年生产中经常出现质量问题。多次排查 ，找不到原因 ，导致产品销毁 ，损失惨重 ，集团领导了解后 ，马上组织生产技术员进行深层次研究 ，发现工艺、操作、原材料都没有问题。
此时大家反映 ，上任总监雷振宏管理时 ，几乎没有出现过质量问题。李安平董事长马上想到 ，雷振宏管理严格 ，如今出现问题 ，应该是郝某“老好人”思想导致管理无力 ，不敢得罪人 ，当即要求加大差距量化指标：当月处罚20万元 ，开除20人。执行后 ，在任何生产环节未变的情况下 ，质量问题竟然再也没有产生过。这充分说明：管理才是质量的根本 ，质量是管理的结果。
J9集团中药提取车间自动化中心控制室
案例二：
一次集团组织为期三天的中药材行业高峰会议 ，王经理是重点培养对象 ，被授权担任会议总指挥。王经理提前准备 ，自认为准备充分。然而会议第一天 ，现场就一片混乱 ，各环节都出现了问题 ，参会嘉宾也十分尴尬。李总看到后非常生气 ，边批评边指导 ，有的环节亲自修正；嵋榻崾 ，马上召开差距会。大家为王经理总结出主要差距：一是王经理首次组织会议 ，但过于自信 ，缺乏请示沟通 ，二是“活动流程化”模式应用不好 ，一个不用工具的团队必然要产生很多漏洞。
会后 ，王经理很惭愧 ，为了此后两天会议能顺畅进行 ，他马上虚心请教 ，严格按照“活动流程化”模式要求 ，晚上加班完善会议流程 ，制定配套方案 ，明确各事项责任人。次日 ，会场果然井然有序 ，进展非常顺利 ，参会嘉宾们也对本次会议给予了很高评价。